華圖會不會是下一個上市的教育培訓(xùn)明星？

　　九年前，大學(xué)教師易定宏在通州一間100平方米的民宅里成立公司的時候，并沒有想到華圖教育日后能夠成為中國公職培訓(xùn)的第一品牌。這9年的時間，也正是國內(nèi)教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)從無到有，再至蓬勃發(fā)展的歷程。

　　北京華圖宏陽教育文化發(fā)展有限公司

　　成立時間：2001 年

　　創(chuàng)始人：易定宏

　　員工數(shù)：2000 余人

　　核心業(yè)務(wù)：教育培訓(xùn)

　　2009 年12 月：獲得2 億元第一輪融資(達(dá)晨創(chuàng)投)

　　2009 年：銷售額幾億元人民幣

　　像業(yè)內(nèi)大多數(shù)同行一樣，易定宏把新東方作為華圖的趕超目標(biāo)。但在他看來，新東方的創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)不夠用了，而華圖正好相反。“有個女員工回去休產(chǎn)假，一年之后來公司，發(fā)現(xiàn)比以前大多了，不敢認(rèn)。”易定宏自信華圖能在未來5年內(nèi)保持這樣的高速發(fā)展，這位曾經(jīng)只會教課的老師如今已經(jīng)掌握了讓教育企業(yè)做大的辦法。

　　華圖名師

　　回想學(xué)生時代，是否有過因為喜歡上某位老師的課，原本不喜歡的科目考出高分的經(jīng)歷?對于目的性極強的考試類培訓(xùn)來說，更加是“老師好才是真的好”。 在創(chuàng)業(yè)初期，易定宏自己也當(dāng)過一段時間的教師。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，他發(fā)現(xiàn)靠自己和找來的幾位好老師遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“所以我們更關(guān)注如何讓華圖產(chǎn)生大批的好老師，”易定宏說，“保證華圖的老師都是名師。而出了華圖，他可能就不是名師了。”

　　如何保證“華圖的老師都是名師”?新老師想上崗要經(jīng)過兩大關(guān)：第一關(guān)是教研中心，負(fù)責(zé)候選人篩選和基本培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)是名校碩士以上、表達(dá)能力強、知識底蘊深厚，對外表氣質(zhì)也有要求。接下來第二關(guān)是事業(yè)部，驗收之后再進行高度針對性、細(xì)致的專業(yè)培訓(xùn)。“上六個小時課，前兩個小時講到什么程度，后兩個小時講哪幾點都包括，”易定宏說，“在講課過程中能碰到的問題都會培訓(xùn)到。”通過了專業(yè)培訓(xùn)的教師可以開始上崗，此后其培訓(xùn)、管理、考核都?xì)w事業(yè)部管理。每堂課后都會由全體學(xué)生對教師進行評分，滿分5分，優(yōu)勝劣汰。當(dāng)然，絕大多數(shù)老師的打分都很高。

　　另一個疑問是，為何“出了華圖就不是名師”——華圖強大的教學(xué)體系令易定宏引以為豪：老師們并非一個人在戰(zhàn)斗。教研中心在招收老師之外，也負(fù)責(zé)進行課程研究，將教學(xué)過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行總結(jié)并反饋改進下一步的教學(xué)方案，進行方向上的改革。華圖首創(chuàng)的“分模塊公務(wù)員培訓(xùn)”也起源于此。“之前是一個老師來講的東西，我們分成一個個模塊，讓不同的老師去講，每個點上都是專家，”易定宏說，“沒有人能超越組織。”不過，規(guī)模擴大并不等于招生的增多，教學(xué)質(zhì)量才是發(fā)展的根本。為了保證授課效果，華圖至今仍把每個班級的規(guī)�？刂圃趲资�人的小班。這使得旺季有時會出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，而華圖甚至?xí)�對報名接受培�?xùn)的學(xué)生進行篩選。“公務(wù)員不是簡單的應(yīng)試培訓(xùn)，”易定宏說，“培訓(xùn)出來的學(xué)生，我希望他們以后能夠成為合格的公務(wù)員。”留著長發(fā)的男生去報名面試班就會遇到困難：這不符合華圖對準(zhǔn)公務(wù)員的要求。對教師和學(xué)生雙方面的嚴(yán)格要求，使得華圖學(xué)員的最終通過率能夠在國家或地方平均值的基礎(chǔ)上提高幾倍。

　　管理輔助教學(xué)

　　“老師就是老師，管理者就是管理者，既想當(dāng)老師出名又想當(dāng)管理者，很難。”易定宏經(jīng)營學(xué)校的思路，是非常清晰的教學(xué)、管理兩條線。在他看來，這是將華圖與街邊作坊式、無明顯架構(gòu)可言的小培訓(xùn)機構(gòu)區(qū)分開的最好辦法，“教育企業(yè)，要不就做的很小，路邊的小門面;要不就做的很大，中間地帶幾乎沒有。只有大象和螞蟻之分，不會有鹿和馬的區(qū)別。”

　　在“做得很大”的過程中，分校的開設(shè)是必經(jīng)之路。華圖的方式是全部直營，堅決拒絕加盟。“加盟在別的領(lǐng)域挺好，在教育培訓(xùn)領(lǐng)域不行，”易定宏說，“教學(xué)質(zhì)量是無形的，很難控制。”在直營之后，分校的校長會由總部直接派遣。不過，各地分校的教師卻“不聽校長的”，而是直接歸總部的事業(yè)部管轄。即使是各地老師的招收，也是總部教研中心派人前去。校長管理的則是分校的市場經(jīng)理和其他行政管理人員等等——這就是華圖的“教管兩條線”。

　　這幾年，華圖的教師增加速度達(dá)到了每年兩三倍。目前在每年所有報考公務(wù)員的人中，接受培訓(xùn)的大約在10%。易定宏認(rèn)為，未來該數(shù)字有可能達(dá)到30%：這個華圖的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，五年內(nèi)仍會保持高速增長。而發(fā)展到目前的階段，華圖面臨的管理挑戰(zhàn)主要有兩個：一是隨著公司規(guī)模的擴大，管理難度也越來越大;二是易定宏必須開始考慮如何通過多元化延伸華圖戰(zhàn)線的長度和廣度。“多元化問題決定著企業(yè)未來的命運”，最近一兩年，易定宏已經(jīng)開始新的嘗試，包括拓展其他類別的考試培訓(xùn)項目，如對公務(wù)員的在職培訓(xùn)等等。另一個重要的探索則是遠(yuǎn)程教育，隨著網(wǎng)絡(luò)的普及解決了硬件問題，這個目前占到華圖總業(yè)務(wù)10%左右的新模式，被易定宏認(rèn)為是培訓(xùn)教育未來必然的發(fā)展方向。

　　不過，在多元化的進程里，易定宏還是比較謹(jǐn)慎，“只做加法，不做減法”，增加新業(yè)務(wù)必須要在老業(yè)務(wù)穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，切不能令冒進傷害根基。根據(jù)他的分析，教育企業(yè)在成長的時候，初期大都是教務(wù)主導(dǎo)型，重視教學(xué)質(zhì)量，市場的壯大也主要靠口碑。而行業(yè)壯大以后，就會出現(xiàn)許多營銷主導(dǎo)型企業(yè)，靠強勁的營銷手段和新花招吸引用戶，卻忽視了教學(xué)，以致缺乏核心競爭力。“教育是投資，不是普通的消費，消費者最重視的還是教的怎么樣”，對于華圖，教學(xué)質(zhì)量一直被放在最核心的位置，管理上的創(chuàng)新為的是輔助教學(xué)，將其優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

相關(guān)內(nèi)容推薦：